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《软件实施服务》

企业实施ERP的成功条件


    有人说:“ERP成功与否,三分技术七分实施”,这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中,由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此,在推广应用ERP系统的过程中,必须重视实施工作,强化实施工程项目的管理,只有这样才能使ERP系统获得成功。




1、ERP系统成功的关键在于实施


       乐工根据ERP行业调查分析:目前引进国内外ERP软件的企业很多,其中有些企业应用较好,但部分企业应用效果却并不理想,有些企业甚至以失败而告终。通过回过头来对企业实施ERP成败因素分析来看,除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外,绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的,这包括两个方面:其一,企业自身对实施重视不够,实施工作抓得不利;其二,销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。有些软件公司主要目标在于销售,对售后的支持服务缺乏力量,更谈不上用户化修改。这样,再好的软件也发挥不了作用。有人说:“ERP成功与否,三分技术七分实施”,这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中,由于系统的应用条件和实施力度的不同而产生明显的效果差异。因此,在推广应用ERP系统的过程中,必须重视实施工作,强化实施工程项目的管理,只有这样才能使ERP系统获得成功!  


2、ERP系统实施要素的分析   


       ERP系统是一个大型的复杂系统。对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业,推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的,它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外,更重要的是还会改变企业领导和职工的传统观念。现将ERP系统实施的关键因素分析如下:


      (1)UIS — 用户信息满意度       


       当前,国外把用户信息满意度(UIS — User Information Satisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。UIS理论认为MIS的失败主要由于以下三方面差距造成的:
       "用户需求与开发者对需求理解之间的差距;
       "软件设计与实施之间的差距;
       "提交的信息服务与用户期望之间的差距。


        由于以上三方面差距的存在,使系统偏离用户的需求和期望,从而降低了系统的效用,甚至使用户抛弃这个系统。分析以上三个差距,可归结到一点就是开发者或技术支持人员对现场和用户需求的理解有差距,这样不论在实施的支持服务中或者对软件剪裁及用户化修改中都不能切中要害,只能生搬硬套,这样的支持服务必然不能使用户满意,不能保证系统实施的质量。为此,乐工实施和技术支持人员从自身做起,尽全力去多了解现场和用户需求,把 ERP理论活学活用,使实施和支持服务工作做得更有针对性,更能贴切地对商品化软件进行剪裁和解决好现场的实际问题,这是提高实施支持服务水平的关键。


        对中国来说,ERP是一种先进的制造业企业管理模式,从其自然属性上看是具有通用性的。因此,ERP基本原理和逻辑对中国制造业企业也是可以使用的。但ERP软件是一种特殊商品,它具有社会属性,所以又受到国情和厂情、企业的体制、规章制度、方针政策、企业的特点、企业文化和企业环境等内外部因素的限制和影响。因此,在我国企业中应用ERP软件,既要学习ERP的先进技术和先进的管理思想,更要结合国情和厂情做好个性化修改工作,这样ERP软件才能在企业中推广应用。那种推行“标准模式”,企图用外国所谓的“标准模式”来改造中国企业的道路是行不通的。


       乐工在实施过程中针对企业问题制定方案,简单针对以下几点:


       ①凡属符合行业国情、厂情的合理需求和企业的优势及特点,则只需要在软件实施过程中进行适当的修改和补充,以适应企业的优势及特点;


       ②凡属企业中现存不合理和落后的管理方式,则应该通过对企业现行管理流程的诊断和分析,协助企业改造现行管理,建立新型的管理模式,才能使ERP软件真正地发挥效用。
      (2)ERP系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与


       企业领导的支持和参与是开发企业ERP成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说:“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统,失败的主要原因之一,是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训!”。在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点,为什么企业领导要大力支持和参与这项工作呢?


       可有以下几方面的原因:


       ① 企业开发ERP系统是一项投资较大的工程项目,企业领导必须下定决心, 投入人力、物力和资金,并监督这些资金的合理使用,因此这项工作从立项一开始就必须得到企业领导的大力支持。


       ② 企业的ERP工作是一项巨大的系统工程,它牵扯到企业各有关管理科(处)室和车间等单位,需要这些单位在统一的计划下,协调地开展工作,因此,这项工作需要具有企业调度大权的企业领导亲自参加,并全程督促相关部门无条件配合系统的实施,才能行之有效地开展企业ERP系统的实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员来推动这项工作是极为困难的。


       ③ 企业ERP系统的建设不是某种局部的技术改造,它势必要牵扯到企业的管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大变化,特别是正在推广ERP系统的企业,不可避免地要涉及对传统手工管理模式的改造。这种对管理机制、管理模式和组织机构上的重大变化,是属于企业全局的重大决策,因此,需要企业的领导班子,组织有关人员进行周密而慎重的研究,才能做出决策的。也就是说,这项工作不是计算机人员所能决定的,如果没有企业领导的全程支持和参与,即便买来了软件也不能很好的在企业中成功应用。企业领导必须要对系统目标的制定、系统的功能设置、处理模式的选择等关键问题参与讨论和进行最终决策,否则会导致项目最终失败。


      ④ ERP不是一个单纯的计算机系统,而是一个以计算机为工具的人-机系统。要使系统真正地发挥作用,必须涉及到人的认识的转变,更会涉及到人的工作方式、工作习惯和思维方式的转变。要学会并习惯于使用计算机来进行管理,而不再是凭感觉和经验。这样,就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识。成功地实施ERP系统要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素,包括人们的思维方式和行为方式,所以由此产生的各方面阻力是可以想象的。如果没有企业领导的大力推动,就无法克服这种阻力;特别是用计算机管理代替手工管理的切换过程中,会取代和改变一些人的传统手工管理的作业方式,如果没有来自领导的大力推行ERP管理方式的坚定决心(甚至在必要时还要下达强制性命令),就难以克服企业中可怕的习惯势力和巨大的惰性,从而最终出现功亏一篑。


      ⑤ 企业领导应对建设ERP系统客观需求的急迫性有充分的认识。计算机管理系统的应用的目的是为了提高企业管理水平和经济效益,因此,在激烈的竞争中,为了企业的生存和快速发展,顺理成章的就会提出使用ERP管理系统的客观要求。只有这种发自企业内部迫切使用ERP的需求,才能形成企业真正持久的巨大动力,才能克服实施ERP过程中的种种困难,遇到挫折才不会倒退。


     (3)ERP的教育培训必须放在首位


      培训不只是技术方面的,还在于提高对ERP的认识,特别是广大的管理人员要转变传统的观念,认识到自己才是ERP系统的真正主人。系统的实施必须依靠各部门主管、管理人员和广大职工的积极参与才能成功。通过培训使他们了解ERP的思想和功能,了解企业实施ERP系统必要性,从而增强信心和热情。同时也使他们充分认识到面临的困难和自己在实施工作中应尽的责任。使自己尽快地进入角色,与计算机中心人员密切配合,祥尽地提出自己的要求和见解,努力掌握好本岗位的应用技术认真参与实施工作。只有这样,才能开发出真正实用的好系统,使ERP系统具有生命力,在管理一线扎根生长。


4、为了确保客户成功使用ERP 系统,乐工实施团队采取如下措施:    


     双方要求职责:    


     客户方:有良好的执行力,是ERP成功实施的标准之一;
     软件方:必须懂行业、懂产品、完全理解客户需求并掌握实施方法论
    (1)一把手工程,强大的执行力,严格行政处罚令:
        在软件实施过程中,我方实施人员需要取得企业高层的授权,以便和下面人员沟通,安排具体的事情和完成时间,如有执行不到位的情况,可以直接向总经理汇报, 为了项目如期运行,保证实施质量和合同规定的的实施周期,各部门必须按照实施计划进行,如因客户各部门执行力不到位导致超期,每延误一天,加收相应培训费。
    (2)操作习惯和思维方式必定发生改变,一切以跑流程服务:
        ERP是流程标准化,是公司整体效率提升,可能会有些部门职责会部分调整减少任何人为重复操作,提高效率,因此操作习惯肯定会改变,就看各位的适应能力及学习能力了,一旦适应,整体工作效率产生质的变化;


    (3)项目实施流程及注意事项:


        ERP项目实施是个系统工程,需要双方密切配合,为了ERP系统早日上线使用,在实施之前需要双方对实施流程达成如下共识:
        准备充分:


        ERP项目实施顾问上门前硬件、网络及基础数据要提前准备好。


        安排脱岗项目负责人,如果因前期准备不充分导致项目延期贵公司需承担相应的延期责任;
        明确流程:


        ERP项目实施顾问上门后会先跟企业管理层及各部门负责人开会确定定业务流程,业务流程定好之后不允许轻易改动; 


        服务器稳定:
        流程定好之后启动ERP软件安装配置,安装配置完ERP后项目负责人要保证服务器的安全性和稳定性,不要轻易的重装操作系统从而导致软件无法使用,如后续服务器人为的重装系统或破坏,导致需要我们技术人员上门服务安装ERP,客户承担相应交通食宿费用;
        奖罚分明:


        安装配置完ERP软件后启动ERP培训,培训期间各部门人员必须按计划准时参加培训,培训之后需按要求进行充分操作练习以保证学习效果,实施顾问和项目负责人一起对各部门参培人员进行培训考核,对不合格者进行处罚,对合格者进行奖励;


       确保运行:
       各模块培训完毕,按ERP系统既有功能跑业务流程,各环节打印相关报表并签字,公司项目负责人在《关于取消手工单据确认函》和《项目整体总结暨项目款申请报告》上签字后软件正式交付使用;
       为确保系统稳定,统一修改升级:


        软件培训及交付使用后项目负责人统一汇总需要修改的问题并邮件提交修改申请到实施顾问,实施顾问会对相关问题进行分析排查,把在合同范围内需要修改程序的问题录入到软件厂商研发系统中,30个工作日内进行软件升级。软件升级前实施顾问将提交《软件升级通知单》并由客户签字,升级系统使用过程中出现bug属于正常现象,请及时排查数据库看是否是人为误操作并反馈给厂商处理。


        持续服务:       
        12个月系统磨合期,客户使用过程中出现任何bug及根据客户需求进行修改,为了确保系统稳定性,请按月统一汇总修改。软件厂商会第一时间响应处理。


 


 


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